中國企業管理(lǐ)創新10大(dà)趨勢，管理(lǐ)者必看！

企業，隻有企圖才有事業。企而創新，圖而突破。面對(duì)風雲變幻的(de)市場(chǎng)環境，很多(duō)企業陷入生存困境。在企業遇到困難的(de)時(shí)候我們需要用(yòng)創新的(de)思維來(lái)擺脫企業的(de)困境，創新是一個(gè)企業發展的(de)靈魂。那麽在未來(lái)，中國企業的(de)管理(lǐ)創新何去何從？

經營管理(lǐ)創新

1以供應鏈管理(lǐ)爲核心整合管理(lǐ)活動

目前中國企業正從各部門體系的(de)小利益範圍中擺脫出來(lái)，管理(lǐ)活動前向、後向延伸與整合，提升組織和(hé)業務的(de)整體性。這(zhè)種以供應鏈管理(lǐ)爲核心的(de)延伸與整合發展所呈現的(de)趨勢是：

朝著(zhe)集中計劃與分(fēn)散執行相結合的(de)模式發展，即基于事件反應時(shí)間、集成高(gāo)新信息技術的(de)管理(lǐ)模式；減少供應商的(de)數量，精簡供應鏈組織，使得(de)供應鏈更爲緊湊和(hé)簡約；重視客戶服務與客戶滿意度，注重客戶對(duì)服務水(shuǐ)平的(de)感受；終端消費品市場(chǎng)以零售商爲主導的(de)供應鏈管理(lǐ)模式等。

 

 

2以業務流程爲核心，讓管理(lǐ)簡單化(huà)

以業務流程爲核心的(de)管理(lǐ)強調企業組織爲流程而定，突破部門職能分(fēn)工界限，按照(zhào)企業特定的(de)目标和(hé)任務，把全部業務流程當作整體，将有關部門管理(lǐ)職能進行集成和(hé)組合，強調全流程績效表現取代個(gè)别部門或個(gè)别活動的(de)績效，實現全過程、連續性的(de)管理(lǐ)和(hé)服務。

這(zhè)種管理(lǐ)方式弱化(huà)中間主管層次的(de)領導作用(yòng)，縮短過長(cháng)的(de)管理(lǐ)路線，建立管理(lǐ)中心下(xià)移的(de)體制;實行業務流程的(de)“順序服從”關系，講求的(de)是流程上下(xià)環節的(de)服從，流程内的(de)成員(yuán)互相合作和(hé)配合，流程各環節從對(duì)上級負責轉換爲追求下(xià)一流程環節的(de)滿意，組織單元之間的(de)絕大(dà)多(duō)數工作銜接将按照(zhào)确定的(de)順序及規則進行，不需要一個(gè)專門的(de)控制、協調機構;注重流程過程時(shí)間的(de)短和(hé)快(kuài)，對(duì)流程内的(de)各項活動進行合理(lǐ)、優化(huà)的(de)定義和(hé)篩選，增強增值性活動設置，消除流程瓶頸。

3企業文化(huà)管理(lǐ)走向量化(huà)

企業競争的(de)硬性成本基本趨同，關鍵的(de)影(yǐng)響因素變成了(le)軟成本，即企業文化(huà)成本—員(yuán)工的(de)情緒、投入、敬業精神、忠誠度等。但企業文化(huà)對(duì)企業究竟能影(yǐng)響到什(shén)麽程度?企業文化(huà)怎樣才能幫助企業把資源激活?

近年，企業文化(huà)管理(lǐ)開始從定性走向定量，但不是片面數據化(huà)，而是具體化(huà)和(hé)精細化(huà)。一方面，對(duì)企業的(de)文化(huà)管理(lǐ)所表現出來(lái)的(de)現狀進行分(fēn)析、評價量化(huà)，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，對(duì)照(zhào)差距找到文化(huà)管理(lǐ)的(de)短闆，具體化(huà)和(hé)精細化(huà)管理(lǐ)策略。

 

 

4以業務營運爲核心的(de)戰略化(huà)管理(lǐ)

這(zhè)種管理(lǐ)方式要求企業具備更前瞻的(de)眼光(guāng)，勇于和(hé)善于預測，并積極構造戰略架構；要求企業更關注核心能力發展和(hé)資源沉澱，必須從全國甚至全球、從産業的(de)角度來(lái)考慮資源配置，以核心能力爲龍頭，在資金、人(rén)力資源、産品研發、生産制造、市場(chǎng)營銷等方面進行有機整合；要求企業成爲産業新标準或規則的(de)制訂者，在産業的(de)核心競争力方面領先，由市場(chǎng)份額、産品或服務的(de)競争轉向對(duì)商業機會的(de)競合；要求企業不必過多(duō)考慮戰略目标是否與企業資源相匹配，而是根據業務的(de)戰略規劃創造性地通(tōng)過各種途徑來(lái)整合資源，從而爲顧客創造價值。

信息化(huà)應用(yòng)創新

5由單一功能應用(yòng)轉向集成應用(yòng)

要通(tōng)過信息化(huà)集成更好地将市場(chǎng)、經營、生産的(de)各種信息打通(tōng)，積極協調企業現有和(hé)将來(lái)的(de)應用(yòng)程序、數據及員(yuán)工與合作夥伴之間的(de)互動，以便實現對(duì)關鍵業務流程實時(shí)的(de)有效管理(lǐ)。

目前國内真正具有應用(yòng)集成示範效果的(de)企業爲數不多(duō)，但大(dà)多(duō)數CIO認爲，集成應用(yòng)是信息管理(lǐ)的(de)主流方向，且側重于以下(xià)幾方面：

在理(lǐ)念方面，面向企業管理(lǐ)需求，解決集成與随需應變、領域專業應用(yòng)與全面集成的(de)矛盾，在分(fēn)步應用(yòng)與全面集成之間找到平衡；在應用(yòng)實施方面，主要是實現數據層面的(de)集成，實現信息共享、消滅信息孤島，部分(fēn)信息管理(lǐ)先進的(de)企業可(kě)能實現系統應用(yòng)集成，使不同應用(yòng)系統之間能夠相互調用(yòng)信息，但最理(lǐ)想層次的(de)業務流程集成即通(tōng)過流程把所有應用(yòng)、數據管理(lǐ)起來(lái)，使之貫穿于衆多(duō)應用(yòng)系統、數據、用(yòng)戶和(hé)合作夥伴，則由于大(dà)多(duō)數企業缺乏相當的(de)管理(lǐ)基礎，這(zhè)一層次的(de)集成很難實現。

 

 

6由單一管理(lǐ)功能轉向管控與服務一體化(huà)

集成應用(yòng)也(yě)帶來(lái)信息管理(lǐ)模式的(de)轉變。過程數據的(de)管理(lǐ)、調度指令的(de)實時(shí)傳送、計算(suàn)機在線管理(lǐ)、資源優化(huà)管理(lǐ)等可(kě)以在業務節點和(hé)管控節點進行信息交換與共享，實現在線實時(shí)管控與服務。當然，這(zhè)種管控與服務一體化(huà)更多(duō)地體現在業務性管理(lǐ)，如“三流一活動”的(de)管控與服務，而對(duì)戰略性決策管理(lǐ)和(hé)策略性舉措管理(lǐ)還(hái)缺乏有效的(de)應用(yòng)。

競争戰略及合作模式創新

7創新人(rén)才兩極競争

人(rén)才競争更多(duō)的(de)是理(lǐ)念性的(de)訴求，但現在開始轉向務實的(de)知識管理(lǐ)和(hé)創新人(rén)才競争。知識管理(lǐ)是對(duì)現有和(hé)潛在知識的(de)獲取、存儲、學習(xí)、共享使用(yòng)和(hé)創新的(de)管理(lǐ)過程。通(tōng)過知識管理(lǐ)，可(kě)以降低成本、提高(gāo)效率，提高(gāo)組織成員(yuán)的(de)素質和(hé)能力，從而提高(gāo)組織的(de)持續發展能力和(hé)企業核心競争力，讓企業擁有更高(gāo)層次上的(de)競争力。

創新人(rén)才的(de)競争實質上是知識管理(lǐ)的(de)延續，是超越現有和(hé)潛在的(de)知識競争。通(tōng)過創新人(rén)才的(de)開拓精神、永不滿足的(de)求知欲和(hé)強烈的(de)競争意識，能夠提供解決問題的(de)新知識和(hé)新技術，創造和(hé)設計新的(de)知識管理(lǐ)，形成新的(de)競争力。

8由部門競争轉向企業整體策略層次競争

随著(zhe)市場(chǎng)不斷成熟，由市場(chǎng)、銷售部門主導的(de)價格、品質等戰術層次的(de)競争因素已經不是主導的(de)決定性因素。這(zhè)些因素很容易被模仿，因此吸引力正漸漸變小。爲了(le)與衆多(duō)對(duì)手相區(qū)别，企業在整體策略層面開始設計競争手段，競争的(de)内容出現了(le)許多(duō)新的(de)變化(huà)，像品牌、客戶滿意度服務、公益廣告、企業文化(huà)等因素組合并左右顧客的(de)選擇。同時(shí)，在每一個(gè)競争領域，由于企業的(de)模仿能力強、競争壓力大(dà)，在同一内容的(de)競争中也(yě)出現了(le)多(duō)種變化(huà)，所以在任何一個(gè)競争領域，企業都必須跟上環境變化(huà)，不斷地彌補、修改、提升、創新整體策略層面的(de)競争力。

 

9由持續經營合作轉向項目型經營合作

多(duō)數企業基于戰略的(de)長(cháng)遠(yuǎn)框架已經搭建，即基于長(cháng)遠(yuǎn)的(de)企業利潤模式已經明(míng)晰，所以持續經營型合作形式越來(lái)越減少。雖然有些跨行業或跨産業領域持續經營合作形式依然存在，但數量在急劇下(xià)降。獨特性和(hé)一次性業務活動在企業實踐中所占價值比重越來(lái)越大(dà)。這(zhè)種環境因素和(hé)趨利性的(de)本性使得(de)企業趨向于選擇短期合作形式即項目型經營合作，無論是同業間還(hái)是跨行業或産業，爲某一營運事項成立法人(rén)組織，等事項一完成，法人(rén)組織也(yě)就依法解散。

10由資源互補合作轉向資源交易合作

基于持續經營合作模式的(de)營運基礎是資源和(hé)能力的(de)優勢互補，轉向項目型經營合作後，順其自然資源就成爲一種交易性合作，而且往往成爲項目型經營合作的(de)制約要素，一方往往爲尋求有效資源交易而與擁有資源的(de)另一方主動合作，以交易的(de)方式形成合作模式。

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