業務流程優化(huà)

由于企業規模的(de)擴大(dà)，組織的(de)機構會逐漸龐大(dà)，分(fēn)工會越來(lái)越細，企業官僚化(huà)程度也(yě)在随著(zhe)增加，這(zhè)個(gè)時(shí)候面臨的(de)最大(dà)問題是低效，也(yě)就是效率的(de)低下(xià)，通(tōng)常這(zhè)類企業會表現出以下(xià)特點：
組織機構完整，甚至大(dà)而全，也(yě)有書(shū)面的(de)職責說明(míng)、制度流程，但是會出現部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下(xià)，決策時(shí)間長(cháng)，制度流程雖然有但是沒有達到精細化(huà)的(de)程度，流程執行不到位等等問題。有相當一部分(fēn)企業還(hái)通(tōng)過了(le)ISO9001認證或有完整的(de)制度流程體系。具備這(zhè)個(gè)特點的(de)企業一般是一些迅速膨脹後頗具規模的(de)民營企業和(hé)一些國有企業。其業務模式相對(duì)穩定，而且通(tōng)常企業發展比較快(kuài)。
在這(zhè)個(gè)階段的(de)企業需要解決的(de)問題如何提高(gāo)企業的(de)效率和(hé)反應速度。通(tōng)常采用(yòng)的(de)方法是先對(duì)現有流程的(de)績效進行評估，識别缺失的(de)關鍵環節和(hé)需要改善的(de)環節，針對(duì)流程各環節從可(kě)以以下(xià)四個(gè)角度進行分(fēn)析：
－活動：是否過于複雜(zá)，存在精簡的(de)可(kě)能性
－活動實現形式：是否能用(yòng)更有效率的(de)工具來(lái)實現活動
－活動的(de)邏輯關系：各環節的(de)先後關系可(kě)否作調整以達到改進目标
－活動的(de)承擔者：是否可(kě)以通(tōng)過改變活動的(de)承擔者來(lái)使流程更有效率
然後通(tōng)過對(duì)現有流程的(de)簡化(huà)、整合、增加、調整等方式來(lái)提升流程效率，還(hái)可(kě)以通(tōng)過明(míng)确流程所有者（processowner）的(de)形式來(lái)監督流程的(de)整體表現，從而避免部門間推委的(de)問題。
一般在進行流程優化(huà)的(de)時(shí)候關注的(de)是相對(duì)低層次的(de)流程的(de)效率和(hé)成本等，可(kě)以采用(yòng)一些方法和(hé)工具對(duì)現有的(de)流程進行改良，同時(shí)強調流程的(de)有效執行，一般不會涉及到大(dà)的(de)組織變革和(hé)流程變革，這(zhè)個(gè)時(shí)候解決一個(gè)從有到更好的(de)問題。
以一家家電企業的(de)研發流程爲例，該企業有完整的(de)研發流程和(hé)制度，但在實際運作中，新産品研發周期很長(cháng)而且研發效率較低，設計變更頻(pín)繁，模具空置率高(gāo)；各類評審的(de)手續複雜(zá)，研發與市場(chǎng)以及工藝部門、生産部門之間經常發生推委事件等等。通(tōng)過對(duì)研發流程的(de)績效表現、流程各個(gè)環節以流程的(de)運作情況進行診斷分(fēn)析，發現流程.各個(gè)階段包括概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段、生命周期階段各個(gè)階段的(de)關鍵控制要點的(de)操作性不強，缺乏有效的(de)檢查清單而使重要的(de)評審點評審受限于評審點的(de)經驗甚至流于形式；和(hé)各個(gè)相關部門之間的(de)接口不清晰、導緻重複返工；不同類型和(hé)難度的(de)研發項目采用(yòng)同樣的(de)流程導緻流程的(de)效率低下(xià)等等，找出上述問題後，針對(duì)性的(de)優化(huà)上述流程以後，就可(kě)以有效的(de)解決上述問題，提高(gāo)研發流程的(de)效率。
業務流程優化(huà)的(de)特點是一些局部的(de)變革，對(duì)企業的(de)沖擊相對(duì)較小，相對(duì)比較容易實施，缺點是隻是一些改良，對(duì)一些存在結構性問題的(de)企業往往不能解決根本性問題。